बर्खास्तगी से लेकर कामयाबी तक: सुधीर जाटिया ने सफारी को कैसे बनाया एक लगेज दिग्गज

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एक समय था जब भारत के लगेज उद्योग में सिर्फ एक ही नाम गूंजता था: वीआईपी। चाहे रेलवे स्टेशन हों, एयरपोर्ट हों या बस स्टैंड, वीआईपी सूटकेस एक आम नज़ारा थे। इस कंपनी को इतनी ऊंचाइयों तक ले जाने वाले शख्स थे सुधीर जाटिया। उन्होंने ज़मीनी स्तर से शुरुआत की, एरिस्टोक्रेट को संभाला, वीआईपी को पूरी तरह से पुनर्गठित किया और कंपनी को अब तक का सबसे ज़्यादा मुनाफ़ा दिलाया। लेकिन फिर, एक दिन, वीआईपी ने उन्हें बिना किसी चेतावनी के बाहर का रास्ता दिखा दिया। बीस साल की वफ़ादारी, अनुभव और कड़ी मेहनत एक पल में भुला दी गई।

सुधीर ने चुपचाप कंपनी छोड़ दी, लेकिन अंदर ही अंदर उन्होंने तय कर लिया था कि उन्हें अपना जवाब मिलेगा। और यह ऐसा जवाब होगा जिसकी किसी ने कल्पना भी नहीं की होगी। उन्होंने सफारी नाम की एक संघर्षरत कंपनी को लिया और उसे इतना बड़ा बना दिया कि आज सफारी ने न केवल वीआईपी और एरिस्टोक्रेट को पीछे छोड़ दिया है, बल्कि भारत का सबसे बड़ा लगेज ब्रांड बन गया है। लेकिन सवाल यह है: वीआईपी जैसी नंबर वन कंपनी ने अपने सबसे सक्षम व्यक्ति को क्यों निकाल दिया? और सुधीर जाटिया ने डूबती हुई सफारी को इतना बड़ा कैसे बनाया? और आज वीआईपी और एरिस्टोक्रेट कहाँ हैं? आइए विस्तार से समझने की कोशिश करते हैं।

वीआईपी का उदय और सफारी के शुरुआती दिन

यह 1971 की बात है जब हर भारतीय भारी लोहे के ट्रंक या लकड़ी के बक्सों के साथ यात्रा करता था। उस समय, एक युवा व्यवसायी, दिलीप पीरामल ने कुछ ऐसा करने की सोची जिसकी शायद उस दौर में किसी ने कल्पना भी नहीं की थी। उनका सवाल था: क्या हमें वाकई इतने भारी सामान के साथ यात्रा करनी चाहिए? इसी सोच के साथ, उन्होंने वीआईपी इंडस्ट्रीज की शुरुआत की और भारत में पहला हार्ड प्लास्टिक सूटकेस लॉन्च किया – एक ऐसा बैग जो न केवल हल्का था बल्कि टिकाऊ भी था। वीआईपी लगेज ने यात्रा को बहुत आसान और सुविधाजनक बना दिया। तब वीआईपी एक लक्जरी ब्रांड नहीं था; यह आम आदमी के लिए एक ज़रूरत बन गया। 1980 के दशक तक, लगभग हर घर में कम से कम एक वीआईपी सूटकेस था।

वीआईपी की सफलता केवल उत्पाद नवाचार तक ही सीमित नहीं थी; उन्होंने जल्दी ही विनिर्माण और वितरण दोनों पर नियंत्रण हासिल कर लिया। नासिक, जलगाँव और नागपुर जैसे शहरों में वीआईपी कारखाने खोले गए, और उनका खुदरा नेटवर्क पूरे भारत में फैल गया। इस संगठित दृष्टिकोण ने वीआईपी को न केवल भारत की, बल्कि दुनिया की दूसरी सबसे बड़ी लगेज विनिर्माण कंपनी बना दिया।

इस बीच, एक और लगेज ब्रांड, सफारी, चुपचाप अपनी पहचान बनाने की कोशिश कर रहा था। हालांकि सफारी ने 1974 में एक छोटी सी दुकान से शुरुआत की थी, लेकिन इसे आधिकारिक तौर पर 1980 में सफारी इंडस्ट्रीज के रूप में शामिल किया गया था। हालांकि, उनके पास वीआईपी की मार्केटिंग पहुंच और खुदरा नेटवर्क की कमी थी। लेकिन कौन जानता था कि एक दिन यही सफारी वीआईपी के लिए सबसे बड़ा खतरा बन जाएगी?

एरिस्टोक्रेट साझेदारी और सुधीर का प्रवेश

1988 में, वीआईपी अपने चरम पर था, और दिलीप पीरामल नए विस्तार की ओर देख रहे थे। उसी दौरान, उनका ध्यान एरिस्टोक्रेट नामक एक और लगेज ब्रांड पर पड़ा। यह ब्रांड पहले से ही बाज़ार में मौजूद था लेकिन वीआईपी जितनी लोकप्रियता नहीं थी। पीरामल लगेज बाज़ार का एक बड़ा हिस्सा अपने नियंत्रण में चाहते थे, और एरिस्टोक्रेट को साथ लाना ज़रूरी था। इस सौदे को पूरा करने के लिए, उन्होंने अपने पुराने दोस्त मोहन लाल जाटिया के साथ हाथ मिलाया। मोहन लाल पहले से ही लगेज व्यवसाय में शामिल थे और उन्हें सोर्सिंग और सप्लाई चेन में गहरा अनुभव था। दिलीप पीरामल को ऐसे ही एक साथी की ज़रूरत थी। तो, साथ मिलकर, उन्होंने 50-50 संयुक्त स्वामित्व में एरिस्टोक्रेट को खरीदा।

कागज़ पर, यह एक आदर्श साझेदारी लग रही थी, लेकिन आंतरिक रूप से, एक मौन संघर्ष पहले ही शुरू हो चुका था। दोनों कंपनियाँ सूटकेस, बैग और यात्रा के सामान जैसे समान उत्पाद बेच रही थीं, और उनका ग्राहक आधार भी एक ही था। एकमात्र अंतर यह था कि वीआईपी दिलीप पीरामल की 100% स्वामित्व वाली कंपनी थी, जबकि एरिस्टोक्रेट में उनकी 50% हिस्सेदारी थी। स्वाभाविक रूप से, वीआईपी को अधिक संसाधन, ध्यान और फोकस मिला। मोहन लाल जाटिया ने धीरे-धीरे इस असंतुलन को महसूस किया। उन्हें लगा कि दिलीप केवल वीआईपी को आगे बढ़ाने पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं, इसलिए उन्हें खुद एरिस्टोक्रेट पर ध्यान देना होगा। हालांकि, मोहन लाल खुद व्यवसाय में शामिल नहीं हो सकते थे क्योंकि उनका अपना कपड़ा व्यवसाय था, और उम्र भी बढ़ रही थी। इसलिए, उन्होंने एक महत्वपूर्ण निर्णय लिया और अपने बेटे, सुधीर जाटिया को एरिस्टोक्रेट में भेजा।

इस प्रकार, 1991 में, सिर्फ 21 साल की उम्र में, सुधीर जाटिया ने एक ट्रेनी के रूप में, एक फ्रेशर की तरह एरिस्टोक्रेट में प्रवेश किया। उनके पास कोई एमबीए की डिग्री नहीं थी और न ही कोई कॉर्पोरेट अनुभव। सुधीर को वीआईपी और एरिस्टोक्रेट दोनों के वरिष्ठ अधिकारियों द्वारा कम आंका गया था। कई लोगों ने सोचा कि वह सिर्फ मालिक का बेटा है जो कुछ समय बाद चला जाएगा। लेकिन सुधीर ने धीरे-धीरे सभी को गलत साबित कर दिया।

एरिस्टोक्रेट को पुनर्जीवित करना और वीआईपी का नेतृत्व करना

सुधीर के सामने एक बड़ी चुनौती थी: एरिस्टोक्रेट को वीआईपी की छाया से बाहर निकालना और कंपनी को मज़बूत बनाना। उन्होंने अपनी सारी ऊर्जा डिज़ाइन में नवाचार लाने, लागतों को अनुकूलित करने और वितरण को सुव्यवस्थित करने में लगाई। वह ब्रांड, जो पहले सिर्फ़ जीवित रहने के लिए संघर्ष कर रहा था, बाज़ार में वापसी करने लगा। सुधीर की कड़ी मेहनत ने न केवल कर्मचारियों का विश्वास जीता, बल्कि उन लोगों से भी सम्मान अर्जित किया जो उन्हें सिर्फ़ मालिक का बेटा मानते थे। उनके निर्णयों का अब सम्मान किया जाता था।

2003 तक, दिलीप पीरामल धीरे-धीरे सक्रिय नेतृत्व से पीछे हटने की तैयारी कर रहे थे। उन्हें ऐसे किसी व्यक्ति की ज़रूरत थी जो कंपनी के मूल्यों को समझता हो और भविष्य की चुनौतियों को संभाल सके। उस समय, उन्होंने एक बड़ा फैसला लिया, सुधीर जाटिया को वीआईपी इंडस्ट्रीज का नया निदेशक नियुक्त किया। यह एक ऐसा क्षण था जिसने लगेज उद्योग में सभी को चौंका दिया, और सुधीर ने इस अवसर का पूरा फायदा उठाया।

उन्होंने सबसे पहले यह समझा कि वीआईपी और एरिस्टोक्रेट एक ही दुकानों में एक ही ग्राहकों को समान उत्पाद बेच रहे थे, और यह सबसे बड़ी गलती थी। इसलिए, उन्होंने दोनों ब्रांडों की पहचान बदल दी। वीआईपी को व्यावसायिक यात्रियों और उच्च-स्तरीय खरीदारों के लिए एक प्रीमियम और परिष्कृत छवि दी गई। एरिस्टोक्रेट को छात्रों, युवा पेशेवरों और मध्यम वर्ग के ग्राहकों के लिए एक मजबूत बजट ब्रांड के रूप में फिर से परिभाषित किया गया। उनके डिज़ाइन, सामग्री, मूल्य निर्धारण और यहां तक कि उन्हें दुकानों में कैसे प्रदर्शित किया जाता था, सब कुछ अलग कर दिया गया। वीआईपी क्लासी दिखता था, जबकि एरिस्टोक्रेट बोल्ड और किफायती था। सुधीर की स्मार्ट रणनीति ने दोनों ब्रांडों को एक-दूसरे से टकराने से बचाया। इस तरह, उन्होंने दोनों कंपनियों को अलग-अलग तरीके से प्रबंधित किया, और दोनों ब्रांड साल-दर-साल बढ़ते गए।

2008 का संकट और सुधीर का प्रस्थान

इस सफलता के कारण, सुधीर जाटिया को कुछ ही वर्षों में निदेशक से प्रबंध निदेशक के पद पर पदोन्नत कर दिया गया। लेकिन बड़ी सफलता के साथ बड़ी चुनौतियाँ भी आती हैं। 2008 में, वैश्विक वित्तीय संकट ने दुनिया को हिला दिया। इस अवधि के दौरान, सैमसंग नाइट जैसे वैश्विक दिग्गजों ने भारत में आक्रामक विस्तार शुरू किया, और अमेरिकन टूरिस्टर जैसे ब्रांडों ने वीआईपी की बाज़ार हिस्सेदारी में सेंध लगाना शुरू कर दिया। इसके अलावा, सस्ते चीनी सूटकेस भी बाज़ार में प्रवेश करने लगे।

इन परेशानियों के बीच, वीआईपी को सबसे बड़ा झटका तब लगा जब कंपनी ने 2009 में पहली बार घाटा दर्ज किया। इसकी बिक्री में भी लगभग 30% की गिरावट देखी गई। इस घाटे से घबराकर, वीआईपी के वरिष्ठ प्रबंधन के बीच दोषारोपण का खेल शुरू हो गया। कुछ ने गलत विस्तार दिशा को दोषी ठहराया, दूसरों ने इन्वेंट्री नियंत्रण के मुद्दों की ओर इशारा किया, और कई ने बढ़ते खर्चों पर सवाल उठाया। लेकिन सुधीर ने इस दबाव के आगे झुकने से इनकार कर दिया। इसके बजाय, उन्होंने एक शानदार योजना बनाई। सबसे पहले, उन्होंने अस्थायी रूप से उच्च-स्तरीय उत्पादों को बंद कर दिया और किफायती सेगमेंट पर ध्यान केंद्रित किया, जहाँ मंदी के बावजूद मांग बनी हुई थी। फिर, उन्होंने गुणवत्ता से समझौता किए बिना लागत कम करने के लिए चीन से कुछ प्रमुख घटकों का आयात करने का फैसला किया। सुधीर खुद हर छोटे विवरण में शामिल थे।

आगे जो हुआ वह पूरे उद्योग के लिए एक सबक बन गया। 2010 में, वीआईपी ने ₹50 करोड़ का अपना सबसे बड़ा मुनाफ़ा दर्ज किया। इसका मतलब था कि कंपनी, जो एक साल पहले घाटे में थी, फिर से शीर्ष पर आ गई थी। सुधीर जाटिया की उद्योग में हर जगह प्रशंसा की गई क्योंकि इतनी जल्दी एक घाटे में चल रही कंपनी को मुनाफ़े में बदलना कोई छोटी बात नहीं थी।

लेकिन उसी समय, वीआईपी के भीतर कुछ ऐसा हुआ जो सुधीर के करियर के लिए सबसे बड़ा झटका था। वीआईपी की कमान एक नए पारिवारिक चेहरे को सौंपने का एक बड़ा आंतरिक निर्णय लिया गया था, और दिलीप पीरामल की बेटी, राधिका पीरामल का नाम लिया गया। सार्वजनिक रूप से, इसे एक सामान्य इस्तीफे के रूप में प्रस्तुत किया गया था, लेकिन जो लोग अंदर की कहानी जानते थे, वे समझ गए कि सुधीर को दरकिनार किया जा रहा था। राधिका के आने के साथ, यह स्पष्ट था कि वीआईपी एक पेशेवर संगठन की तुलना में एक पारिवारिक विरासत अधिक बन रहा था। यह सुधीर के लिए सबसे मुश्किल समय था। लेकिन यहीं से कहानी ने एक नया मोड़ लिया।

सुधीर ने तय किया कि वह सिर्फ़ किनारे से नहीं देखेंगे। वह फिर से मैदान में उतरेंगे, और इस बार, वह खेल पूरी तरह से अपनी शर्तों पर खेलेंगे। यहीं से उस बदले की कहानी की शुरुआत हुई जो बाद में वीआईपी के लिए सबसे बड़ा खतरा बन गई।

सफारी की वापसी: एक नई शुरुआत

सुधीर बाज़ार में वापसी का अवसर तलाश रहे थे, और उसी दौरान, उनका ध्यान सफारी इंडस्ट्रीज नामक एक छोटी सूचीबद्ध कंपनी पर पड़ा। हाँ, वही सफारी जिसका हमने वीडियो की शुरुआत में ज़िक्र किया था। एक ऐसा ब्रांड जो 1980 से बाज़ार में था लेकिन एक भूली हुई सरकारी फ़ाइल की तरह था। कोई मार्केटिंग नहीं, कोई ब्रांडिंग नहीं, इसके बैग केवल सेना की कैंटीन और कुछ छोटी दुकानों में मिलते थे। 2011 में, सफारी का वार्षिक राजस्व ₹72 करोड़ था, जिसमें केवल ₹2.65 करोड़ का लाभ था। कोई भी इस कंपनी पर ध्यान नहीं दे रहा था। लेकिन सुधीर ने वह देखा जो दूसरों ने शायद नहीं देखा होगा, और उन्होंने तुरंत इसमें निवेश करने का फैसला किया। उन्होंने सफारी में एक ऐसा ब्रांड देखा जिसके नाम में पुरानी यादें थीं और जिसे बस पॉलिश करने की ज़रूरत थी। वह जानते थे कि भले ही आज यह ब्रांड कमज़ोर हो, लेकिन अगर इसे ठीक से पुनर्जीवित किया जाए, तो यह सफारी एक दिन वीआईपी के खिलाफ़ खड़ा हो सकता है। सबसे महत्वपूर्ण बात, यहाँ उन्हें पूरा नियंत्रण मिल रहा था – कोई बोर्डरूम राजनीति नहीं और कोई पारिवारिक हस्तक्षेप नहीं।

तो, सुधीर ने अपनी पूरी व्यक्तिगत बचत, लगभग ₹29 करोड़ का निवेश किया, बहुमत हिस्सेदारी खरीदी, और सफारी के नए सीईओ बन गए। लेकिन उनके करियर की इस दूसरी पारी की शुरुआत बिल्कुल भी आसान नहीं थी। सफारी की टीम बहुत पुरानी थी, उनके काम करने के तरीके पुराने हो चुके थे, और ब्रांड पर बाज़ार का भरोसा लगभग खत्म हो चुका था।

जब सुधीर जाटिया ने सफारी खरीदी, तो लगभग हर उद्योग विशेषज्ञ ने इसे एक गलत निर्णय माना। लोगों ने सोचा कि यह निर्णय भावना से लिया गया था, तर्क से नहीं। यहां तक कि सुधीर को भी कभी-कभी संदेह होता था कि क्या उन्होंने सफारी पर दांव लगाकर एक बड़ी गलती की है। लेकिन उस संदेह को एक तरफ रखकर, उन्होंने सबसे पहले कंपनी की संस्कृति को बदलने का फैसला किया। सुधीर का मानना था कि अगर उत्पाद अच्छा था, सेवा बेहतर थी, और मूल्य निर्धारण सही था, तो लोग स्वाभाविक रूप से सफारी की ओर आएंगे।

उन्होंने कुछ ऐसा किया जिसकी कल्पना भी नहीं की जा सकती थी: उन्होंने सफारी के सभी मरम्मत केंद्रों को बंद कर दिया। इस फैसले से कंपनी के भीतर हड़कंप मच गया। सुधीर का मानना था कि अगर बैग की गुणवत्ता बेहतरीन होगी, तो उसे बार-बार मरम्मत की ज़रूरत नहीं पड़ेगी। अगर किसी बैग को बार-बार मरम्मत की ज़रूरत पड़ती है, तो यह उनके डिज़ाइन में एक खामी थी जिसे बदलने की ज़रूरत थी। उन्होंने अपनी टीम से कहा कि अगर बैग में कोई समस्या आती है, तो वे सीधे एक नया बैग देंगे, लेकिन उत्पाद की गुणवत्ता ऐसी होगी कि वह जल्दी खराब नहीं होगा।

इस मानसिकता के साथ, गुणवत्ता पर इतना ज़ोर दिया गया कि पूरी उत्पादन लाइन को बदलना पड़ा। सामग्री कहाँ से प्राप्त करें, किन पुर्जों का उपयोग करें – सब कुछ का पुनर्मूल्यांकन किया गया। और उनके प्रयासों से, सफारी के बैग धीरे-धीरे मज़बूत और विश्वसनीय बन गए।

पहुंच का विस्तार और ई-कॉमर्स को अपनाना

फिर, एक और बड़ा कदम उठाते हुए, उन्होंने बैग बेचने के तरीके को पूरी तरह से बदलने का फैसला किया। कंपनी अब हर उस जगह दिखाई देगी जहाँ मध्यम वर्ग का भारतीय खरीदारी करता है। उन्होंने बिग बाज़ार, रिलायंस ट्रेंड्स और स्पेंसर्स जैसे हाइपरमार्केट के साथ करार किया। जबकि वीआईपी अपने पुराने डीलर नेटवर्क में व्यस्त था, सुधीर चुपचाप नए खुदरा बाज़ार में सफारी को आगे बढ़ा रहे थे।

फिर ई-कॉमर्स का युग आया। उस समय, अधिकांश लगेज कंपनियाँ ऑनलाइन बेचने से डरती थीं। वीआईपी भी हिचकिचा रहा था, इस डर से कि कम कीमतों पर ऑनलाइन बेचने से उनके मौजूदा दुकानदार नाराज़ हो जाएंगे। लेकिन सुधीर ने इस अवसर को पहचाना और फ्लिपकार्ट और अमेज़न जैसी प्रमुख ई-कॉमर्स कंपनियों के साथ सीधी बातचीत शुरू की। उन्होंने संयुक्त मार्केटिंग अभियानों पर भी काम किया। फ्लिपकार्ट के बिग बिलियन डेज़ और अमेज़न के ग्रेट इंडियन फेस्टिवल जैसे आयोजनों के दौरान, सफारी के पास विशेष सौदे थे। अच्छे डिस्काउंट, मुफ्त डिलीवरी और आक्रामक मूल्य निर्धारण के साथ, सफारी ने ऑनलाइन क्षेत्र में तेज़ी से अपनी जगह बनाई। नतीजतन, थोड़े ही समय में, सफारी की कुल बिक्री का 30% ऑनलाइन खरीदारी से आया, जबकि वीआईपी अभी भी अपनी ऑनलाइन रणनीति पर विचार कर रहा था।

सफारी अब लोगों को यह संदेश दे रही थी कि कम कीमत पर उसकी गुणवत्ता वीआईपी के बराबर थी। 2019 तक, सफारी की यात्रा लोगों के लिए एक मिसाल बन गई थी। जो कंपनी ₹78 करोड़ की थी, वह लगभग ₹600 करोड़ तक पहुँच गई थी। उसकी बाज़ार हिस्सेदारी लगातार बढ़ रही थी, वीआईपी पीछे छूट रहा था, और सुधीर जाटिया एक बार फिर लगेज उद्योग में एक उभरता हुआ नाम बन गए थे।

कोविड-19 चुनौती और सुधीर का नेतृत्व

लेकिन फिर, एक ऐसा तूफान आया जिसने सफारी को भी घुटनों पर ला दिया। 2020 की शुरुआत में, जब कोविड-19 विश्व स्तर पर फैलना शुरू हुआ, तो किसी ने भी इसके प्रभाव के इतने गंभीर होने की उम्मीद नहीं की थी। लेकिन जैसे ही उड़ानें रुक गईं, ट्रेनें थम गईं, और लोग अपने घरों तक सीमित हो गए, लगेज उद्योग पूरी तरह से ढह गया। जब कोई यात्रा नहीं कर रहा था, तो सूटकेस कौन खरीदेगा? सफारी का राजस्व रातोंरात गायब हो गया। इसके ऊपर, कंपनी पर पहले से ही ₹80 करोड़ का कर्ज था। एक गलत कदम सफारी को दिवालियापन की ओर धकेल सकता था। यह सिर्फ सफारी ही नहीं थी; कोविड के कारण सभी कंपनियों को ऐसी ही स्थिति का सामना करना पड़ा। पूरे उद्योग में छंटनी और वेतन कटौती शुरू हो गई। वीआईपी ने अपने कई स्टोर बंद कर दिए और कर्मचारियों को बिना वेतन के घर भेज दिया। हर कंपनी अस्तित्व के लिए लड़ रही थी।

सामान्य सूत्र था लागत में कटौती करना, लोगों को निकालना और भुगतान रोकना। लेकिन सुधीर जाटिया ने उस समय कुछ अप्रत्याशित किया। उस मुश्किल दौर में, उन्होंने केवल एक्सेल शीट नहीं, बल्कि मानवीय संबंध देखे। उन्हें याद था कि कर्मचारी, विक्रेता और आपूर्तिकर्ता ही वे लोग थे जिन्होंने सफारी को शून्य से शिखर तक बनाने में मदद की थी। और अब, जब वे मुश्किल समय में थे, तो वह उन्हें कैसे छोड़ सकते थे?

तो, सुधीर ने सबसे पहले अपना पूरा वेतन काट लिया। फिर, उन्होंने ऋण लेने के लिए अपना घर गिरवी रख दिया। उन्होंने अपनी कार भी बेच दी और निवेशकों से कुछ पैसे जुटाए। इससे सफारी को बिना किसी राजस्व के 9 महीने तक जीवित रहने के लिए पर्याप्त पैसा जमा हो गया। और फिर, एक ईमेल भेजा गया जिसने सफारी की पूरी दिशा बदल दी।

मार्च 2020 के दौरान, अन्य कंपनियों में छंटनी देखकर, सफारी के कर्मचारियों को भी डर था कि उनकी बारी आ सकती है। लेकिन जब उन्होंने ईमेल खोला, तो वे दंग रह गए। सुधीर ने स्पष्ट रूप से लिखा था कि किसी का वेतन नहीं काटा जाएगा, और किसी की नौकरी नहीं जाएगी। ‘हम सब साथ हैं।’ और इतना ही नहीं, कुछ हफ़्तों बाद, कोविड की दूसरी लहर शुरू होने पर एक और ईमेल आया। इस बार, इसमें कहा गया था कि यदि कोई कर्मचारी या उनके परिवार को कोविड होता है, तो सफारी पूरा खर्च वहन करेगी। लोग इससे प्रभावित हुए। सफारी ने उस समय करोड़ों रुपये खर्च किए, और इसका परिणाम यह हुआ कि जब बाज़ार धीरे-धीरे खुलना शुरू हुआ, तो सफारी एकमात्र ऐसी कंपनी थी जिसकी आपूर्ति श्रृंखला तैयार थी।

सुधीर का बलिदान उस समय कंपनी की सबसे बड़ी संपत्ति बन गया। जबकि उनके प्रतिस्पर्धियों ने अपने कर्मचारियों और भागीदारों का विश्वास खो दिया था, सफारी के कर्मचारी सुधीर के लिए कुछ भी करने को तैयार थे। कोविड से पहले, सफारी को वीआईपी का सिर्फ एक छोटा प्रतियोगी माना जाता था। लेकिन महामारी के बाद इस कंपनी ने जिस गति से वापसी की, वह किसी चमत्कार से कम नहीं थी।

सफारी का प्रभुत्व और भविष्य की संभावनाएं

अब कंपनी के पास न केवल नए ऑर्डर लेने के लिए, बल्कि आपूर्तिकर्ताओं को समय पर भुगतान करने के लिए भी पर्याप्त पैसा था। इस मजबूत नींव पर, सफारी ने जयपुर में एक नए संयंत्र की घोषणा की, जिसने न केवल उत्पादन दोगुना किया बल्कि उत्तरी भारत में आपूर्ति को भी तेज़ किया। और फिर वे आंकड़े आए जिन्होंने पूरे उद्योग को चौंका दिया।

वित्तीय वर्ष 2020 में, सफारी का राजस्व ₹686 करोड़ था। लेकिन वित्तीय वर्ष 2024 तक, यह ₹1550 करोड़ को पार कर गया, जो वीआईपी से अधिक था। यह सिर्फ 4 वर्षों में दोगुने से अधिक की वृद्धि है, तब भी जब अन्य कंपनियाँ अभी भी रिकवरी चरण में थीं।

मार्केट कैप की बात करें तो, सफारी, जो कभी ₹60 करोड़ की कंपनी थी, अब ₹12,000 करोड़ को पार कर चुकी थी। इस बीच, वीआईपी का मार्केट कैप उस अवधि के दौरान लगभग ₹6800 करोड़ रहा। वर्तमान में, सफारी आधिकारिक तौर पर भारत की सबसे तेज़ी से बढ़ती लगेज कंपनी है, जो पूरे भारतीय कॉर्पोरेट जगत के लिए एक केस स्टडी बन गई है। सुधीर का बदला उद्योग के लिए एक ऐसा उदाहरण है जिसे व्यावसायिक इतिहास में हमेशा याद रखा जाएगा।

Frequently Asked Questions: सुधीर जाटिया